Achillessehne Risikomanagement

Risikomanagement ist heutzutage - mehr denn je - in aller Munde. Wer kennt nicht die verschiedenen Pressemitteilungen, wie: Mitarbeiter veruntreut Geld, Korruption, Abgasskandal, Kundendaten sind in fremde Hände geraten, Bilanzmanipulation, Kreditkartenbetrug, Lebensmittelskandal, Flughafen-Eröffnung verschiebt sich u.s.w. Die Liste ließe sich beliebig verlängern. Die Dimensionen aus einem eingetretenen Schaden können unterschiedlich hoch sein und unterschiedliche Konsequenzen nach sich ziehen. Je nach Höhe des Schadens kann dieser aus eigener Kraft gestemmt werden oder aber das Unternehmen in die Insolvenz führen.

 

Keine Frage: Jedes Unternehmen braucht heute ein mehr oder weniger ausgefeiltes Risikomanagement. Der Vorstand ist nach dem KonTraG dazu verpflichtet‚ geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.’ Es zwingt die Unternehmensleitung außerdem, Aussagen zu Risiken im Lagebricht zu veröffentlichen.

 

Risikomanagement hat mit Blick darauf verschiedene betriebswirtschaftliche und steuerungsrelevante sowie regulatorische Aspekte:

 

1. Risikomanagement als betriebswirtschaftliche Chance

Einer zentralen Bedeutung bei der tatsächlichen Umsetzung von Risikomanagement in Unternehmen kommt der Faktor ‚Mensch’ zu, bei dem der Begriff ‚Risiko’ heute immernoch negativ behaftet ist. Mit diesem Tatbestand kann Risikomanagement nur sehr schwierig gelebt werden, d.h. die Geschäftsführung erfährt nicht die aktuelle Risikosituation im Unternehmen und verliert damit u.U in kritischen Teilbereichen den Bezug zur Basis. Daher ist es in einem ersten Punkt geschäftspolitisch zielführend, Risikomanagement auch als Chance zu verstehen, sich und damit das Unternehmen mit seinen Prozessen ständig zu verbessern. Denn nur durch das Transparentmachen von Risiken können diese auch aktiv gesteuert und Maßnahmen ergriffen werden, um den Eintreten von Risiken entgegenzuwirken oder aber Risiken bewusst mit Blick auf die dahinter liegenden Chancen einzugehen.

 

Darüber hinaus gibt es für die Unternehmen auch noch einen weiteren Blickwinkel von – quasi

betriebswirtschaftlichen – Chancen und zwar unter anderem bei der Geldbeschaffung. Jede Bank ist heute nach Basel II verpflichtet, das Unternehmen bei der Vergabe von Krediten nach dem unternehmensinternen Risikomanagement zu befragen und das Ergebnis in das Rating des Unternehmens mit einfließen zu lassen.

 

Auch bei Standard & Poor’s bringt das unternehmensinterne Risikomanagement ein verbessertes Rating mit sich. Ein nachhaltig eingeführtes Risikomanagement kann sich somit positiv auf die Refinanzierungskosten, d.h. einen geringeren Kreditzins, und damit eine verbesserte Ertragssituation auswirken.

 

2. Risikomanagement als Führungsaufgabe und als Vorteil für die Führungskraft

Die Führung von Mitarbeitern erfordert eine ausgeprägte persönliche, soziale und methodische sowie auch Kommunikations- und mediale Kompetenz der Führungskraft. Die Führungskraft trägt anteilig zum Gesamtunternehmenserfolg mit bei und steht in engem Kontakt sowohl mit der Geschäftsführung als auch mit den Mitarbeitern. Das Aufdecken von Schwächen gibt der Führungskraft und somit der gesamten Abteilung die Möglichkeit, diese auszusteuern, in Stärken umzuwandeln und einen höheren Anteil am Gesamtunternehmenserfolg beizutragen bzw. Risiken zu vermeiden.

 

Ein effektives Chancen- und Risikomanagement erreicht die Führungskraft durch das Coachen ihrer Mitarbeiter oder durch Einsatz eines Coaches. Werteorientiert Führen heißt in diesem Zusammenhang, die Mitarbeiter dabei positiv zu unterstürzen, sich laufend zu verbessern, d.h. in diesem Zusammenhang Risiken gering zu halten und Schäden zu vermeiden, um somit auch den Unternehmenswert zu steigern. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass keinem Mitarbeiter durch das Melden von Risiken oder Schäden Nachteile entstehen dürfen.

 

3. Risikomanagement im Projekt

Projekte sind dadurch definiert, dass sie u.a. ein vereinbartes Ziel, ein vorher festgelegtes Ende und ein verabschiedetes Projektbudget haben. Heutzutage werden kaum noch diese vorher festgelegten Parameter eingehalten. In den meisten Fällen kommt es zu Projektverlängerungen, Budgetüberschreitungen oder zu angepassten Zielen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Nur wenn der Projektleiter – als Führungskraft für das Projekt – im Vorfeld die Rahmenbedingungen genau analysiert und Risiken transparent darstellt, können diese ggf. über die Szenario- bzw. Bandbreitenplanungen in die Unternehmensplanung einbezogen und aktiv gesteuert werden, um so die vorher festgelegten betriebswirtschaftlichen Ziele zu erreichen und das Projekt insgesamt erfolgreich zu führen.

 

4. Risikomanagement im Change-Prozess

Die Einführung oder Weiterentwicklung des Risikomanagements im Unternehmen bringt einen

Veränderungsprozess im Unternehmen mit sich. Der Mensch ist von Natur aus träge und fühlt sich in dem bisher gelebten meistens wohl. An dieser Stelle gilt es durch geeignete Change-Management-Methoden oder einen externen Change-Manager, die Einführung bzw. Weiterentwicklung des Risikomanagements zur langfristigen Unternehmenssicherung umzusetzen und ggf. Widerständen im Unternehmen positiv zu begegnen bzw. entgegenzuwirken.

 

5. Risikomanagement in der Ganzheitlichkeit und Unternehmenskultur

Die meisten Unternehmen erstellen eine Geschäftsstrategie. Die Strategie ist geprägt von (Markt-) Chancen, die im Gegensatz zu Risiken stehen. An der Stelle werden allen Risiken Chancen gegenüberstellt, die sodann mit Risikosteuerungsmaßnahmen unterlegt werden können, um so den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.

 

Um die langfristigen, strategischen Ziele zu erreichen, wird eine Unternehmensplanung erstellt. Diese fordern nicht nur die Banken als Kreditgeber, sondern sie ist auch für die Geschäftsführung ein maßgeblicher Bestandteil für die Strategieumsetzung. Haben Sie sich schon einmal die Frage gestellt, warum diese Planungen fast nie so genau erreicht werden? Jeder einzelne Planungsteil - egal ob Personalkosten oder Umsatzerlöse - unterliegt in seiner Zielerreichung Chancen und Risiken und kann daher positiv oder negativ vom Planwert abweichen. Optimaler erscheint es daher, die erhobenen Chancen und auch Risiken als Bandbreite in die Planung mit einfließen zu lassen. So gelingt es dem Management besser herauszufinden, ob die Zielerreichung noch im ‚grünen Bereich’ ist oder Risikosteuerungsmaßnahmen ergriffen werden müssen.

 

Der Risikomanagementprozess an sich durchläuft einen Kreislauf, der mit der Identifikation von Risiken startet, über die Analyse und Bewertung der Risiken geht und mit der Steuerung der Risiken endet. Ein sensibler Punkt liegt in der Identifikation der Risiken, denn ohne diese werden keine Risiken oder auch Schäden aufgedeckt und somit können keine Maßnahmen zur Schadensbekämpfung/-reduzierung umgesetzt werden - der schlecht möglichste Fall für das Unternehmen - da hier quasi aus dem Nichts die höheren Ausgaben die Unternehmensgewinne schmelzen lassen. Daher ist es in jedem Unternehmen unerlässlich, die erforderlichen Risikomanagementprozesse für alle Mitarbeiter klar und verständlich zu dokumentieren und

nachzuhalten.

 

Nur wenn das Risikomanagement nachhaltig in eine positiv gelebte Unternehmenskultur integriert wird, läuft es quasi nebenbei und integrativ mit.

 

Fazit:

Nur durch das Identifizieren von Chancen und Risiken kann der Risikomanagementprozess in Gang gesetzt werden. Nach der Analyse und Bewertung werden von der Geschäftsführung oder der Führungskraft Risikosteuerungsmaßnahmen verabschiedet, wie:

 

- die Reduzierung oder

- Vermeidung der Risiken oder

- die Abwälzung zum Beispiel auf eine Versicherung oder aber

- die Risiken werden bewusst mit den Chancen abgewogen.

 

Jeder Angestellte – ob Mitarbeiter oder Führungskraft – kann heute schon sein eigener Risikomanager sein, in dem die oben aufgeführten Aspekte integriert werden. Diese herausfordernde und anspruchsvolle Aufgabe ist über Trainings leicht integrierbar und kann über Change-Prozesse und Coachings zielführend und nachhaltig umgesetzt werden. Nur so gelingt es der Geschäftsführung, sämtliche Prozesse im Unternehmen zu optimieren und das Unternehmen besser am Markt auszurichten.

 

Die Autorin Gina Heller-Herold ist Inhaberin der beku consult, Puchheim.

 

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