Digitale Führung ist wertschätzend! Wo technologischer Wandel drauf steht, muss Mensch drin sein.

Baut Microsoft Stellen ab? Oder wie ist zu erklären, dass in der im Oktober eröffneten Deutschland-Zentrale in Schwabing für die 1.900 Mitarbeiter gerade mal 1.100 Arbeitsplätze zur Verfügung stehen? „Smart Workplace“ nennt der Konzern das neue Bürokonzept, in deren Zentrum Flexibilität steht. Keine feste Arbeitszeiten, kein angestammter Schreibtisch, keine Anwesenheitspflicht. Damit reagiert das Unternehmen auf die Veränderungen der Arbeitswelt durch die digitale Transformation. Ein Spleen? Eine flüchtige Laune, die sich bald überholt? Eher kaum, sind sich Fachleute sicher. Denn mit der Digitalisierung verändert sich die Arbeit wie seit der industriellen Revolution nicht mehr.

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen umdenken und den Mensch in den Mittelpunkt stellen. Wie? Mit Wertschätzung! „Wenn Mitarbeitern nicht mindestens genau so viel Aufmerksamkeit gewidmet wird, wie der Technologie und den Prozessen, wird die digitale Transformation nicht gelingen“, so das Credo von Thorsten Dirks, CEO von Telefónica Deutschland. In Zeiten, in denen Schlagworte wie Big Data und Internet der Dinge zum Maß aller Dinge werden, müssen Führung und Organisation neu überdacht werden. Andernfalls nimmt man den Mitarbeitern die Chance auf Erfolg. Digital Leadership ist gefragt, nicht nur bei Arbeitgebern wie Google oder Facebook. Wie kommt das? Die Digitalisierung bringt eine zunehmende Parallelität unterschiedlicher Prozesse und Geschwindigkeiten im Unternehmen mit sich. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen mit diesen unterschiedlichen Geschwindigkeiten umgehen und sich anpassen.

Die traditionelle Führung über verschiedene Hierarchiestufen funktioniert in einer solchen hybriden Organisation nicht mehr. Hingegen müssen die Rollen in der neuen Unternehmenswelt schnell und flexibel gewechselt werden: Ein Kollege kann heute ein Team oder eine Abteilung leiten, kurz danach ist er wieder Projektmitarbeiter unter der (Projekt-)Leitung eines anderen, der in einem bestimmten Bereich mehr Expertise hat und somit fallweise auch eine Führungsaufgabe ausfüllt.

Im Zentrum: der Mensch

Der Mensch steht also als Treiber im Mittelpunkt der digitalen Transformation. Somit kommt speziell den Mitarbeitern technologischer Unternehmen eine entscheidende Rolle bei der Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit zu. Das Unternehmensumfeld ändert sich mitunter rasant, doch die Menschen im Unternehmen sind immer noch die entscheidenden Kraft des digitalen Wandels. Mitarbeiter sollen in einem dynamischen Umfeld wirksam arbeiten und gestalten können. Dazu muss sich Führung von den klassischen „Management by“-Ansätzen zu einem neuen Miteinander hinbewegen, das von sehr viel Wertschätzung geprägt ist. Die wahre Herausforderung der digitalen Führung liegt nämlich in einem Spagat: Die digitale Führungskraft sollen ihren Mitarbeitern mehr Spielraum zum Denken, Experimentieren, Gestalten geben. Andererseits soll sie die nötigen Leitplanken setzen, um im Kontext eines hohen Entscheidungsdrucks und zunehmender Unsicherheit Orientierung zu ermöglichen und Ziele zu erreichen helfen. Häufig wird dabei auch Gelerntes überflüssig, wenn nicht gar obsolet!

Der Rahmen: die Flexibilität​

Was sind nun die Eckpfeiler digitaler Führung? Bereits 2007 hat sich der amerikanische Ökonom Gary Hamel in seinem vielbeachteten Werk „The Future of Management“ – das interessanter Weise in der deutschen Übersetzung unter dem Titel „Das Ende des Managements“ in den Buchläden aufliegt – Gedanken über dieses Thema gemacht. Sie stellen den Menschen in den Mittelpunkt und enthalten eine Vielzahl an wertschätzenden Aspekten. Die Inhalte besitzen auch heute noch hohe Aktualität und können folgendermaßen auf den Punkt gebracht werden:

1. Offenheit

Sie betrifft die Bereitschaft, Informationen und Aktivitäten offen zu teilen. Geschäftliche Informationen dürfen nach außen dringen.

2. Community

Menschen mit gemeinsamen Zielen können sich organisieren und engagieren. Dabei wird bewusst auf Hierarchien verzichtet. Sie erhalten dafür eine geeignete Plattform.

3. Meritokratie

Basis für den Erfolg der Teilnehmer ist einzig die Qualität der gelieferten Beiträge und Ideen. Es geht um jeden einzelnen Erfolg („Meriten“) und nicht darum, wie alt der verantwortliche Kollege ist, wo er in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist oder welches Geschlecht er hat.

4. Aktivierung

Das Bedürfnis von Menschen, sich zu beteiligen und zu engagieren, wird unterstützt. Vor allem introvertierte Menschen, die sich ansonsten eher zurückhalten, können hiervon profitieren.

5. Berücksichtigung der individuellen Stärken

Das Arbeiten an gemeinsamen Projekten hat noch einen weiteren, sehr wertschätzenden Vorzug: Individuelle Stärken dürfen dort eingesetzt werden, wo sie am wirkungsvollsten sind.

6. Bedeutung der Arbeit

Die größte Motivation besteht darin, dass alle Teilnehmer einen Sinn in ihrer gemeinsamen Arbeit sehen. Diese intrinsische – aus dem „Inneren“ kommende – Motivation ist nachhaltig und wertvoller als von außen an sie heran getragene, die sogenannte extrinsische, Anerkennung, etwa eine Belohnung.

7. Autonomie

Jeder hat den Freiraum, selbstständig zu handeln und Entscheidungen zu treffen. Es gibt keine Weisung von oben.

8. Glückliche Zufälle

Bei Innovationen spielen zufällige Ereignisse oft eine größere Rolle. Dadurch können manchmal plötzlich Lösungen entstehen, zu denen eigentlich gar kein Problem vorher bestand.

9. Dezentralisierung

„Verteilt“ lässt es sich besser arbeiten – im Gegensatz zum traditionellen Top-Down- Arbeiten. Auch hier hat der Mitarbeiter einen höheren Spielraum.​

10. Experimentieren

Die Teilnehmer, beziehungsweise Mitarbeiter können Ideen schnell testen und ihre Arbeit kontinuierlich verbessern. Fehler beim Experimentieren sind explizit erlaubt und werden nicht sanktioniert. Dadurch kommt es bei kreativer und innovativer Arbeit nicht zu einer Blockade, wie häufig im Falle einer Null-Fehler-Kultur.

11. Geschwindigkeit

Beim agilen Arbeiten herrscht zuweilen ein unglaubliches Tempo der Veränderung. Dieses Tempo sorgt zwar für einen hohen Druck und für einen gewissen Grad permanenter Unsicherheit. Jedoch ist diese Rahmenbedingung bekannt und quasi systemimmanent.

12. Vertrauen

Es besteht die Annahme, dass jeder mit gutem Vorsatz arbeitet. Alle haben das Vertrauen in die gute Absicht aller Teilnehmer. Erst bei Missachtung werden Sanktionen ausgesprochen.

Die Entscheidung der neuen deutschen Microsoft-Zentrale in München kommt da sehr fortschrittlich daher, wenn sie Mitarbeitern ihren angestammten Schreibtisch nimmt und sie in die Freiheit „zu wählen“ entlässt. Sie bietet einen enormen wertschätzenden Boden, allerdings müssen die Mitarbeiter auch lernen, damit umzugehen. Man darf gespannt sein, wie die Erfahrungen mit der neuen Münchner Freiheit sind.

(Dieser Beitrag wurde bereits auf Unternehmensinspiration - Impulse outside the box, dem Blog der mensch & kommunikation GmbH veröffentlicht.)